Imagina a cena. Você está em uma sala de reunião, os diretores olham para você e fazem a pergunta que você temia, mas já sabia que viria:
“Por que o projeto atrasou?”
Nesse momento, dá vontade de falar abertamente. Você quer dizer que avisou. Quer dizer que pediu ajuda. Quer dizer que seus desenvolvedores foram “sequestrados” por outro gestor para apagar um incêndio que não era seu.
Mas você sabe que, no fundo, mesmo que o time não responda hierarquicamente a você, mesmo que você tenha cobrado e alertado, a responsabilidade pelo projeto é sua. E você sente que está sendo cobrado injustamente.
Para muitos Squad Leaders, Scrum Masters e Gerentes de Projeto, essa não é uma cena isolada. É o peso de tentar tocar um instrumento que outros insistem em desafinar. Você cobra o time, mas as entregas não saem. Você pede ajuda, mas é ignorado.
Você fica de mãos atadas, assistindo ao barco afundar, por mais que você se esforce.
Eu já vivi isso inúmeras vezes. Lembro de uma vez, quando eu era Gerente de Projetos, responsável por três projetos críticos simultaneamente. Em uma segunda-feira, todos os desenvolvedores das três frentes foram “abduzidos” para uma sala de guerra de outro cliente.
Não estou exagerando. Todos os desenvolvedores de 3 projetos, umas 15 pessoas.
Fiquei ali, abismado, sem conseguir entender por que fariam isso. Tentei falar com os líderes dos desenvolvedores. Não se importaram, tinham uma visão míope e enxergavam o próprio problema, ignorando o impacto nos demais clientes ou na empresa.
A sensação de impotência é enorme. É um misto de revolta com indignação. Você faz tudo certo, segue o processo, cuida das pessoas, antecipa riscos… e, no fim, é você quem precisa explicar o inexplicável. É ser culpado por variáveis que você não controla.
Nesse momento, bater de frente ou tentar a gestão por decibéis (gritar mais alto) só eleva a tensão, cria mais resistência e não traz o time de volta. Minha saída foi transformar a dor em dados.
Escalei para o meu líder, mas não como um desabafo emocional (embora a vontade fosse essa). Levei o impacto financeiro real e o risco de NPS que teríamos naquelas três contas. Só quando traduzi em prejuízo de negócio é que o jogo virou. Com ajuda política e fatos na mesa, recuperei o time.
Liderar por influência é, acima de tudo, é a sua blindagem contra o caos. É aprender que, se você não tem hierarquia sobre o time, precisa ter o domínio absoluto sobre as circunstâncias.
“Se ele sair agora, o lucro do projeto cai X% e o risco de multa é Y”.
Fatos e dados são a melhor forma de liderar por influência e proteger sua reputação.
Para você que lidera times que respondem a outros chefes: eu sei como dói ser o responsável por decisões que você não tomou. Nesse cenário, construir autoridade através da lierança por influênciaé uma ótima estratégia.
Você já sentiu esse peso? De ser o único responsabilizado por um erro que você fez de tudo para evitar? Como você lidou com a sensação de injustiça? Conta aqui nos comentários.