Na liderança, é comum enxergarmos o potencial de um liderado e acreditarmos nele mais do que ele mesmo acredita. Já vivi isso diversas vezes, e confesso que gosto quando acontece. É gratificante dar aquele “empurrão” que faltava para a pessoa subir de nível, e acompanhar como ela cresceu com o desafio.
Eu tive uma liderada extremamente curiosa, questionadora, perfeccionista. Competente e com um grande potencial. Em determinado momento, dei a ela o desafio de liderar um projeto muito grande, bem maior do que o que ela estava acostumada. Um projeto complexo, com diversas frentes e prazo apertado. Sem margem para atraso, porque o cliente dependia da entrega na data para cumprir uma mudança global na arquitetura da empresa.
Quando expliquei o desafio, ela me perguntou um pouco preocupada: “Tem certeza? Acha mesmo que eu sou capaz? Não sei se eu consigo.”
Sorri e respondi: “Sim, tenho certeza. Você tem todo o conhecimento necessário. O que você ainda não tem é a experiência de um projeto deste tamanho. Mas isso só vem com a prática, no dia a dia. E conta comigo. Se precisar de apoio, eu te ajudo.”
Ela aceitou. O desempenho, como eu já esperava, foi impecável. O projeto acabou virando um case da empresa. Quando terminou, ela me agradeceu. Disse que ficou feliz por eu ter insistido, que aprendeu demais com o desafio, e que se sentia pronta para outro do mesmo tamanho.
Competência e experiência não são a mesma coisa
Existe uma diferença entre competência e experiência que muitas pessoas confundem. Competência é o que a pessoa sabe fazer. Experiência é já ter feito alguma vez. Outra forma de olhar é separar performance (o que o liderado entrega hoje), de potencial (o que acreditamos que ele pode entregar com base na performance).
Quando o líder conhece bem o liderado, conhece sua performance e seu potencial, sabe o tamanho do próximo desafio que essa pessoa pode assumir. Apostar nesse potencial não é irresponsabilidade. É leitura de liderança. É desenvolvimento de liderado.
O problema é que o liderado raramente consegue ter essa percepção sozinho. Olha para o tamanho do desafio, compara com o histórico que tem, e conclui que não está pronto. Não percebe que estar pronto, na maior parte das vezes, não é pré-requisito. É consequência.
Como agir quando o liderado diz que não consegue
Quando o líder constrói uma relação de confiança com o time, as pessoas se sentem à vontade para questionar quando não estão confortáveis. Se alguém diz “não sei se consigo”, não está reclamando. Está sendo honesto. E o líder precisa receber bem essa mensagem.
A minha resposta para minha liderada não foi motivacional. Não foi “você consegue, vai lá”. Eu expliquei o motivo da minha decisão. Ela tinha o conhecimento. A experiência ela ia ganhar com o desafio. E eu estaria disponível para apoiar.
Isso é diferente de encorajar de forma vazia. É mostrar a lógica por trás da convicção. E dar a segurança de que ela não estará sozinha.
Para mim, poder ajudar no crescimento de um liderado, é extremamente gratificante. E ver seu próprio crescimento também é muito gratificante para o liderado.